NAOKI YAMASHITA

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日本の「インフラ輸出」戦略と中国の「一帯一路」構想が中南米へもたらすもの（その２）

１． 日本の「インフラ輸出」戦略、ナニを売るのか？　前号から日本の「インフラ輸出」戦略と中国の「一帯一路」構想を見てきています。今号では、日本の「インフラ輸出」戦略がどのようなものであるのかについて概説し、それがどのように皆様のビジネスにつながるものか考えましょう。今号では、中国の「一帯一路」構想はおいて、まず日本の「インフラ輸出」戦略から見ていきます。　インフラ設備の輸出や建設工事の海外受注が日本の成長戦略の一部として認識されるようになったのは、2009年に民主党政権下で新成長戦略の基本方針に盛り込まれてからです1)。国内産業のイノベーションと並んで「アジア経済戦略」という項目が立てられ、成長するアジア市場へのビジネス展開の一つとしてインフラ輸出が盛り込まれました。翌年の新成長戦略本文では「パッケージ型インフラ海外展開」という言葉が用いられ、民主党政権が終わるまでの期間、計18 回の関係大臣会合が開かれました。このような経緯を見るとインフラ輸出の議論は、当初から専ら「アジアを中心とした」外需の取り込みとしてスタートしたといえます。インフラ輸出を成長戦略の一つとする考え方は、2012 年に発足した第二次安倍内閣にも引き継がれ、その位置付けは拡大しました。2013 年の日本再興戦略の3 つの柱の一つに国際展開戦略が挙げられると、そこに含まれるインフラ輸出はそれまでよりも大きく扱われるようになりました。以降、日本再興戦略は毎年改訂（2017 年には未来投資戦略と改称）され、インフラ輸出に関する議論は、経協インフラ戦略会議において別に行われるようになり、その戦略も「インフラシステム輸出戦略」として独自に発表されるようになりました1)。　「インフラシステム輸出戦略」の最新版2)を見ると、輸出すべき日本のインフラが70ページの資料のあちこちに列挙されていますが、それは下表に挙げるとおり多岐にわたっています。これらのインフラを皆様のビジネスにつなげるとき、多くの場合細分化することが必要で、例えば「橋梁」建設事業を、「防蝕効果の高い塗装を必要とした橋梁」の建設などとした場合、塗装技術とインフラ輸出のつながりが見えてきます。また、日本国内で下表に挙げられたような事業と関わったことがあるならば、「インフラ輸出」に紐づけることは難しくないかもしれません。そのためには、ドコでドレを売ろうとしているのかを把握するアンテナを張る必要があり、またこちらの差別化できる製品を関係者に発信することも重要です。「インフラシステム輸出戦略」に挙げられた重点的インフラ輸出対象

日本の「インフラ輸出」戦略と中国の「一帯一路」構想が中南米へもたらすもの（その１）

１． はじめに　2017年10月7日の本ビジネスコラム第６号「中南米地域でのインフラ需要の現状（その１）」で少し触れたのですが、新興国を中心とした世界のインフラ投資需要は膨大であり、これらインフラ投資・整備が滞ると経済活動にブレーキをかける要因となります。そのため急速な発展を遂げつつある新興国のみだけでなく、発展途上国の多くは都市化・人口増への対応やグローバル経済への参加のためには、インフラへの投資・整備を急ぐ必要があります。　日本は成長戦略・国際展開戦略の一環として、「「強みのある技術・ノウハウ」を最大限に活かし、世界の膨大なインフラ需要を積極的に取り込むことにより、我が国の力強い経済成長につなげていくこと」を掲げています1)。これには少子高齢化などによる国内インフラ投資市場の縮小も背景にあります2)。　他方、中国では2013 年9 月に就任して間もない習近平国家主席が、中国から欧州につながる陸域の輸送回廊を経済圏とする「シルクロード経済ベルト」構想：「一帯」と、インドネシアを含む「21 世紀海上のシルクロード」構想：「一路」を提唱し、これまでに関係国の運輸インフラ開発に多額を投じてきました3)。この二つを合わせて「一帯一路」構想と呼ばれるようになったのはご存知のとおりです。「一帯一路」構想は、中国から西方へ延びる経済圏構想ですが、これを逆方向の中南米地域でも展開する積極的な外交が行われています。　今号から数号にわたり、日中両国のこれらの海外進出政策が中南米諸国へもたらすものや、われわれがどのように活用または影響を受けるのかを見ていきます。２． 「インフラ」のおさらい　本コラムのなかで、これからいろいろな「インフラ」が出てくると思いますので、インフラについて簡単におさらいさせてください。インフラは鉄道、港湾などの運輸インフラや水資源、発電、上下水道、防災を含む生活インフラ、通信インフラを含む「①経済インフラ」と、学校や病院など公共施設の「②社会インフラ」の二つに大別されることが多いです。また、これらすべての構造物をハードインフラとし、それらを支える制度・基準、技術・運用ノウハウ、人材育成等をソフトインフラとする見方もあります4)。スマートフォンやウーバー、SNSなども今やインフラと呼んでも良いほど生活を支えていますが、今回のテーマでは含まないと考えていただいて良いでしょう。３． なぜ、インフラ輸出を国が後押しするのか？　上記の「インフラ」事業に直接のかかわりを持たないと思われている方々は、なぜ、インフラ輸出を国が後押しするのか？という疑問を持たれることもあろうかと思います。それについて日本政府は、①本邦企業の進出先国で物流や電力等の経済インフラを開発することが進出拠点整備やサプライチェーン強化につながり、現地の販売市場の獲得にも結びつくため、インフラ受注そのものに加えて、複合的な効果を生み出すこと、②持続可能な開発の実現及びその前提としての環境、防災、健康等の地球規模の課題解決に貢献することが、日本の外交的地位の向上にも貢献することの２点を理由に挙げています1)。また、インフラシステムの海外展開については、一義的には民間企業が主体的に取り組むことが重要であり、海外市場の特性を踏まえたグローバル戦略の策定、コスト競争力やマーケティングへの企業努力と強い意志が重要としつつも、国家間の苛烈な競争環境や先方政府の影響力の強さなどから国を挙げた取り組みが必要としています。　このような外交や経済の国益を優先した国単位の取り組みは、政府開発援助(ODA)においても世界的には常識とも言え、以前の日本は世界の競争環境において、いささか「フェアー」過ぎた感もありました。　今号も読んでいただきましてありがとうございました。今号は導入部分で終わってしまいましたが、次号からは日本政府の具体的な取り組みについて見ていきます。ちなみに、巻頭のイメージは、安倍首相がこれまでに訪問した中南米諸国の国旗で、10か国訪問されています5)。政府の新しい取り組みは、切り口を変えれば、これまでの「インフラ」事業に関連する企業にとってだけでなく、海外展開を企図する製造業を含む様々なセクターの企業様にとって有益な情報になると考えています。

2018年度ジェトロ調査にみる日系企業の中南米への進出の動向（その２）

１． 中南米へ進出した日系企業319社が見通す2019年の業況感　前号に引き続き、JETROが今年2月に公表した「2018年度　中南米進出日系企業実態調査　調査結果」1)からみた進出企業の現況と今後の展望を見ていきます。まず、進出企業による2019年の業況感の予想を見ましょう。下の図は、調査対象7カ国における回答企業の業況感の変化を実線、2019年の見込みを破線と中抜きの丸印で示しています。　ブラジルとチリの進出日系企業では、業況感が大きく上向くと見込まれています。その理由として、ブラジルでは大統領選挙後の通貨安定を背景として「為替変動」の改善が挙げられています。またチリでは、「人件費の削減」を理由とする回答が、前回調査に比して大幅に増えているようです。　金融不安のあるアルゼンチンは、2019年にはいくらか持ち直すと見込まれています。しかし、ベネズエラはマイナス数値である現況から更に急落してマイナス41.7にまで落ち込んでいます。メキシコ、コロンビア、ペルーは前年からほぼ横ばいといったところです。

2018年度ジェトロ調査にみる日系企業の中南米への進出の動向（その１）

１． ジェトロ「2018年度　中南米進出日系企業実態調査」の対象企業　JETROは今年２月に「2018年度　中南米進出日系企業実態調査　調査結果」を公表しました。この調査は1999年から毎年実施されているもので、「中南米における日系企業活動の経営状況、現地のビジネス環境変化を把握し、日本企業の海外事戦略立案や当該国ビジネス環境改善を促す提言などに資する情報提供」することを目的としています1)。　調査対象は、前回と同じくメキシコ、チリ、コロンビア、ペルー、ブラジル、アルゼンチン、ベネズエラの7カ国に進出する日系企業とし、調査は2018年11月に40の質問項目を有する調査票を用いて実施されています。対象となる企業687社の約49.8%にあたる342社からの回答を得ています。　下の表は、前回と今回の国別の調査対象企業数とその回答数です。メキシコの調査対象企業数が前回の400から今回250と大きく減少していますが、その背景は分かりません。チリとペルーでは調査対象企業数がそれぞれ20と11増加しており、いずれも回答数を増やしています。特にペルーでは調査対象企業数36のうち35社が回答しています。このように、日系企業にとっての主要な進出対象国であったメキシコとブラジルでの調査対象企業数と回答数がいずれも減少する中で、チリ、ペルーといった国の回答数が増えているのは長期的なトレンドとなるのか、今後も注視していきたいところです。

中南米進出に向けたフィージビリティスタディ（後篇７）

　前号までフィージビリティスタディ（F/S）により得られる８つのアウトプットの６つ目までを見てきました。今号では、最後となります７つ目、８つ目のアウトプットを見ていきます。１． アウトプット７：中南米進出のマスタープランを作成する　　マスタープランでは、①設立準備までの実行計画（設立準備計画）と②事業開始後３～５年の中期計画（事業運営計画）を作成します1)。（１） 設立準備までの実行計画（設立準備計画）　設立準備とは、具体的には2018年6月21日に公開しました「中南米進出に向けたフィージビリティスタディ（前篇１）」中の「企業の海外進出の流れ、設立段階」に示した”交渉・契約、法人設立、店舗・工場建設”が該当します。これらを少しブレークダウンすると、現地での事業許認可の取得、外部業者の選定・契約、従業員の雇用、現地法人なら会社規定の作成、土地の確保などが（業種にもよりますが）挙げられ、それらの作業項目をリストアップしてその順番や作業日数を検討します。　実行計画で重要なことは、①事業開始までにかかる設立準備コストの概算、②設立準備に要する時間から逆算される事業開始時期の設定です。これらは詳細に積み上げる必要はなく、現実的かつ小さ過ぎないぐらいの見積もりと考えてよいでしょう。（２） 事業開始後３～５年の中期計画（事業運営計画）　中期計画では、財務への影響が大きい事業拡大や追加投資などを計画し、財務分析での採算性の検討に盛り込みます。　事業拡大としては、①地域、②製品・サービス、③チャネルの３つに大別されます。地域については、例えばペルー国で事業が軌道に乗ったところで、近隣のチリやコロンビアなどへの展開を進めるなど、この時点で大まかな計画：水平展開のタイミングがあって良いと考えます。追加投資については、なかなか予測が難しいところもありますが、工場の増設、新店舗の展開、宣伝広告などが考えられます。

中南米進出に向けたフィージビリティスタディ（後篇６）

　前号までフィージビリティスタディ（F/S）により得られる８つのアウトプットの４つ目までを見てきました。今号では、５つ目のアウトプット：規制調査から見ていきましょう。１． アウトプット５：現地での規制を把握する（１）外資・業種の規制　F/Sの段階では、適用される法規制を網羅的に把握するのではなく、事業の「実施判断」に関わる、あるいは参入を制約する可能性のあるといった、ビジネスモデルに影響する規制の有無を確認することが重要となります1)。　現地でどのような規制（例えば外資や業種に対する規制）があるのか、これを把握するのは容易ではありませんが、まずは自分たちの理解のためにもJETRO、外務省、国内情報機関が提供するパブリック情報の確認から始めます。例えば、JETROではチリへ中古車を輸出する際の現地輸入規制について概説しています2)。また、我が国の外務省は、ほぼすべての在外公館に「日本企業支援窓口」を設置し、現地に駐在する日本企業支援担当官が個別企業からの相談・支援依頼などに対応しています3)。初動において、このようなサービスを活用し、必要に応じて専門家に相談するといった方針が良いでしょう。とりわけ業種規制のレベルになると、日本語のパブリック情報では不十分になるケースが多いようです。　専門家に相談する前にできることは他にもあります。それはすでに対象国へ参入している同業の外国企業について調べることです。既存プレーヤーがどのように外資規制に対応しているのか、例えば①業種をずらしての参入、②規制前に参入していた、③参入スキームに工夫を凝らしていた、などが見えてくる場合があります。（２）投資促進など優遇措置　投資促進など優遇措置で大きな恩恵を受ける場合、収益予測にプラスの影響が出てくるため、これも把握しておきましょう。外国企業からの投資を獲得したい産業分野に対しては、国が投資促進のための優遇措置を設けるケースがあります。また、地方自治体でも国とは別の優遇措置を提供している場合があるので、対象国で進出する地域まで決まっており、かつ地域経済や雇用に貢献できると考えられる事業であれば、積極的に自治体への面会を求めるとよいです。この際にも現地での協力者の存在が重要となってきます。

中南米進出に向けたフィージビリティスタディ（後篇５）

　前号からフィージビリティスタディ（F/S）により得られる８つのアウトプットを一つずつ見てきています。今号では、３つ目のアウトプット：オペレーション分析から見ていきましょう。１． アウトプット３：オペレーション体制を分析する　F/Sでは、進出する国で製品やサービスを提供するにあたって、例えば購買物流からサービスまでといった各段階でのオペレーション体制を分析します。具体的な作業としては、①想定しているオペレーションモデルを実現する上で問題がないことの検証、と②財務分析を行う上でコストを算出できるレベルにオペレーションモデルを細分化することの二つを行います1)。（１） 　オペレーションモデルの検証　プロジェクト活動のどの部分を「誰が」、「どこで」担うのかが論点となります。特に現地での機能を社内・社外いずれのリソースが担うのかを検証しなければなりません。そのためには、現地の外部業者、委託先などの存在有無や彼らの能力を確認し、任せうるか否かの判断を求められます。　確認方法としては、間接的に①同業他社、類似企業へのヒアリング、②業界団体など非営利団体への問い合わせ、③調査委会社、会計事務所などへの相談、あるいは直接に④外部業者、委託先への問い合わせなど様々ありますが、本格的な調査には④が望ましいです。ただし、無数にある業者一つ一つと面談することは非効率でもありますので、まずは質問票を作成して情報を集める方法をとります。　質問票への協力依頼にあたってのファーストコンタクトには、メールよりも電話で行ったほうがこちらの意図を伝えやすく、また信頼も得られるでしょう。（２） 　オペレーションモデルの細分化　F/Sの８つのアウトプットの最後にある財務分析では、収益性を評価するためにオペレーションにかかるコストを見積もらなければなりません。それにはまず、オペレーション上の機能を「自社で持つもの」と「外部に委託するもの」に大別し、それらをさらに費用を見積もれるレベルにまで細分化していきます。　「外部に委託する機能」については、ウェブサイトからの費用情報の入手や簡単な問い合わせにより取得できますが、上記の質問票を送る際に質問項目に「作業費用」を加えておくのも良いでしょう。

中南米進出に向けたフィージビリティスタディ（後篇４）

　先週、日本の中小機構様が主催するあるイベントに参加してきました。その中のトークセッションの一つ「日本在住の外国人に直接聞く、海外消費者の日本商品の見方」の内容は、ある意味収穫のあるイベントでした。それは、パネラーに「日本在住の外国人」としてイギリス、スペイン、インドネシア、米国出身の方々が登壇し、司会者と対談する形式でした。司会者は「外国人に人気のある日本商品」として、すし飴、忍者傘、九谷焼、弁当箱など価格を付けたスライドを示しながら、パネラーの関心を問うのですが、ことごとく興味を示されません。この４人が「外国人」を代表するわけではないことは勿論ですが、企画、人選が悪かったのか、それとも事前打ち合わせが不足していたのか、おそらく司会者や多くの聴講者の期待した展開ではなかったように考えます。司会者の意図は分からないのですが、海外消費者の需要とは「日本的な商品」ではなく、需要を満たす「優れた商品」であるのが基本であり、感性に訴える商品の販売についてはブランディングや雰囲気づくりが大切になるのでは、と考えた次第です。　冒頭から余談が長くなりましたが、今号からはフィージビリティスタディ（F/S）から得られる８つのアウトプットを一つずつ見ていきます。なお、F/Sでは、検証すべき「特定」の重要事項（イシュー）への明確な回答が重要であり、全体の検討項目を網羅すれば良いわけではありません。検討すべきイシューを明確にすることで作業を効率化し、また本当に重要な事項を抽出することが重要であることを念頭に各論を読んでいただければと思います。１． アウトプット１：市場環境を把握する　市場環境を把握するにあたって、その進出対象となる中南米の国全体あるいは複数の国々を対象としたマクロ環境と、参入する「業界」でのミクロ環境を分けて分析します。マクロ環境とは、自然環境や社会経済状況など対象国の基本的な情報のことで、特定の事業を検討する前提ともいえます。気候や宗教などの文化は広範にわたりますが、まずは全般的な情報を整理し、必要に応じて掘り下げるアプローチが良いでしょう。　そして本題はミクロ環境の把握になるのですが、まず対象国での「市場規模」と「成長性」から「市場の魅力度」を明らかにすることが重要となります。まずは、インターネットや出版物などのパブリックデータを調べることになりますが、それらが乏しい場合、アンケート調査などによる一次データの取得が必要となり、新規参入の多くの場合この作業は必要と考えるべきです。これには当然コストがかかりますが、競合他社が持たない有用なデータ：「差別化の材料」となりえますので前向きに検討しましょう。　また、政治的要因による業界への影響の可能性についても概略でも検討しておいた方が良いです。例えば、ベネズエラなど政情不安がビジネス環境を貶めている国がある一方、内戦が収束して治安が安定に向かっているコロンビアなど、業界への好悪の影響を視野に入れておくべきです。

BRICSが見せる地力！　ビジネス環境２０１９発表される

　前号まで３回続けて中南米進出に向けたフィージビリティスタディの後篇をお送りしておりました。Breaking Newsといっては遅いですが、今号では去る10月31日に世界銀行が発表した「ビジネス環境の現状2019：改革を支える研修（Doing Business 2019: Training for Reform）」1)について取り上げます。１． 世界上位　―　日本の相対的地位低下の継続と中国の躍進　まず世界の上位を見ていきます。１位は今回もニュージーランド、１位から５位までの国は昨年と変わらず、今回４位の香港と５位の韓国が入れ替わったのみで安定しています。前回３５位のロシアは３４位の日本を脅かす存在でしたが、今回遂に日本の上位に上がりました（今回のロシア：３１位、日本：３９位）。日本のスコアは前回に比べてわずかながら（＋0.05ポイント）上がっているのですが、下位に位置していた多くの国々でのスコア向上はこれに上回っていますので、相対的にランクが下がっているのです。　そして、遂に前回７８位だった中国が今回４６位と躍進を遂げました。日本がこのまま改善のスピードを上げられないならば、１、２年のうちに中国にも追い越されることでしょう。それにしても、中国は今回の躍進でメキシコやチリなどの中南米上位国をごぼう抜きしました。今回、中国は21項目もの改善策が認められ、「最も改善が見られた上位10カ国」の一つに数えられています2)。その改善策とは、電力供給事情や越境貿易の環境に認められています。この面からも米国が警戒するのはもっともなことですね。

中南米進出に向けたフィージビリティスタディ（後篇３）

　前号ではF/Sでの作業内容（計画）について、①検証すべき「特定」の重要事項（イシュー）への明確な回答が重要であること、②イシューの検証には、「推論」と「掴み」が欠かせないこと、③情報収集の方法には緩急をつけること、を見てきました。イシューの検証方法を設定したら、それに取り組むための「全体の作業フロー」を組み立てます1)。今号では、全体の作業フローを組み立てることについて見ていきましょう。１． 作業を分解する　イシューの検証に取り組むにあたって「全体の作業フロー」を組み立てます。作業の効率性を考慮すれば、作業の順番性も大切なので時系列の作業フローを着手前に作りましょう。　まず、作業分解図(Work Breakdown Structure: WBS)を作成します。これは、「重層的統計図」ともいわれ図で表すことが一般的ですが、私は報告書の目次のように縦に並べてイメージしています。私が通常使っている手法では、一番上のレベルの作業の大項目を「章」と捉え、そこにぶら下がる次のレベルの「節」、更に下の「項」といった形でブレークダウンしていきます。丁度イメージに近い資料があったので、下図にご紹介します2)。これにより、フィージビリティスタディに必要なすべての作業を「一つひとつの作業量が見積もれるレベルにまで」分割し、網羅していきます。

中南米進出に向けたフィージビリティスタディ（後篇２）

　海外へ視察旅行に出ていたこともあり、前号から一カ月空いてしまいました。今号ではF/Sでの作業内容（計画）を見ていきます。１． F/Sでは、検証すべき「特定」の重要事項（イシュー）への明確な回答が重要！　大事なことなので繰り返しますが、F/Sでは検証すべき「特定」の重要事項（イシュー）への明確な回答が重要です。F/Sでは、単に、または闇雲に検討項目全体を網羅すれば作業が終わるということではなく、重要な課題への回答を得る作業に注力すること重要です。そのためには、まず「答えるべきイシューをもらさないアプローチ」が必要であり、事業「特有」の課題、あるいは事業者「特有」の関心事を中心に考える必要があります1)。　F/Sを行うにも時間と費用に限りがあるため、イシューの優先順位づけをして検証範囲を的確に決めることが重要となります。判断に迷うものについては、インターネットの公開情報や記事などに幅広く目を通すことで、抽出に役立つ情報を得られることも多いでしょう。　そこで最も重要な基準となるのは、その事項が事業の実施判断にどれほどの影響を与えるかというものです。また、チーム内での納得感や合意形成を重視するなら、優先順位はあくまでも参考材料とし、話し合いで重要イシューを決めるという方法も有効でしょう。ただし、この方法には最終的な判断のリーダーシップが求められます。

中南米進出に向けたフィージビリティスタディ（後篇１）

　前号まで３回にわたってペルーの紹介をしてきました。今回から再び中南米進出に向けたフィージビリティスタディ（Feasibility Study: F/S）を考えていくにあたって、以前のオサライを少しばかり。　このテーマは、芳野剛史氏が著した「海外進出のためのフィージビリティスタディ」中央経済社．(2015)を基に、筆者が特に重要と考えた箇所の引用を中心としてまとめています。この著書はとても読みやすく有意義な情報が満載ですので、詳しく知りたい方は購入をお勧めします。　企業が海外進出するときの段階は、計画、設立、運営の３つにより構成され、F/Sは、計画段階中の「事業企画案」と「詳細事業計画」の間に位置して事業実施の一次判断に用いられます。新たに海外進出する場合、市場や規制などをゼロから調べなければならず、情報収集も日本国内で行うものよりは困難な場合が多いです。そこで、「詳細事業計画」に着手する前にF/Sを実施してその検証結果が良ければ、次ステップとして「詳細事業計画」に入ればよいというわけです。１． 事業のビジネスとしての「実現可能性」を検証する調査　本コラムで取り上げるF/Sとは、事業のビジネスとしての「実現可能性」を検証する調査のことです。海外進出においてF/Sが必要となる主な理由には、下の図に示すとおり①初期投資が大きい、②ビジネススピードの重視、③外資規制・業種規制の影響、④市場環境・競合環境の特殊性の４点が挙げられます1)。以下、一つずつ見ていきましょう。